マーケティングの考え方

3-13C分析とSTP分析

相棒の返事は、客を分ける前にもう一歩引いて見ることを勧めるものでした。「買う人、ほかの店、こむぎ堂自身。三つの方向から並べてみよう」。事業を取り巻く状況を、この三つの視点から整理する方法を3C分析といいます。三つのCは、それぞれ英語の頭文字です。

一つめのCustomer（顧客）では、市場の大きさや、客が何を求めているかを見ます。駅前の通りには、朝ごはんを食べずに家を出る通勤客が多く、試食した高校生は値段を気にしていました。二つめのCompetitor（競合）では、ほかの店の戦略や強さを見ます。ベイクマートの100円の食パンと、駅の売店に並ぶおにぎりやコンビニのパンがそれにあたります。三つめのCompany（自社）では、自分たちの経営資源と強み・弱みを見ます。こむぎ堂には地元の米粉と天然酵母がありますが、朝に焼ける数には限りがあります。

三つを並べると、試食台での行き詰まりの理由が見えてきます。こむぎ堂は、客を一つの塊として見ていました。高校生と会社員と年配客では、パンを買う時間も、払える値段も、食べる場所も違います。そこで、市場を年齢や住む場所、買う時間帯、買う目的といった共通の性質でいくつかの集団に分けます。この作業をセグメンテーションといいます。こむぎ堂の客を買う時間帯で分けると、「朝の通学・通勤の客」「昼休みの会社員」「午後にゆっくり来る年配客」の三つの集団になりました。

狙う集団を決めても、その客の前にはほかの店のパンも並んでいます。そこで、客の頭の中で、自社の商品が競合と比べてどんな位置に見えてほしいかを決めます。これをポジショニングといいます。ミナトは「値段」と「手軽さ」の2本の軸で地図を描き、ベイクマートの食パン（安いが、家で切って焼く手間がかかる）、コンビニのパン（手軽だが、どこでも同じ味）を置いてみました。すると「少し高いが、歩きながら片手で食べられて、ここでしか買えない」という場所が空いていました。

ただ、この地図はミナトが頭の中で描いたものです。朝の通勤客が本当に片手で食べたいのか、少し高くても買うのかは、まだ誰にも聞いていません。試食台の感想は、3人分しかありませんでした。

3-2市場調査

商品を企画したり売り方を考えたりするために、市場や客の動き、考えを調べることを市場調査（マーケティングリサーチ）といいます。調べたい集団の全員に聞ければ確かですが、時間も費用もかかります。そこで、調べたい集団の全体（母集団）から一部の人（標本）を選んで調べ、その結果から全体の傾向を推し量ります。標本を選ぶこの手順をサンプリングといいます。

サンプリングでは、選び方の偏りに気をつけます。土曜の朝だけアンケートを配れば、平日に駅へ急ぐ通勤客の声は入りません。標本が全体の縮図になっていなければ、人数を増やしても全体の傾向は分かりません。ミナトは平日と週末の朝・昼・午後に分けて、それぞれ20人ずつ、合わせて120人に聞くことにしました。

調べにくい数もあります。駅前の通りを、朝にパンを買いそうな人がどれだけ通るのかは、どこにも載っていません。こうした数を、手がかりになる数に分けて、筋道を立てて大まかに見積もる方法をフェルミ推定といいます。ミナトは相棒と、次のように見積もりました。

一つ一つの数は仮置きなので、240人という答えが正確だとは言えません。それでも、3人の感想から想像するよりはずっと確かな手がかりになります。どの仮置きを確かめれば答えが大きく動くか（たとえば「2割」が本当か）も、分けて書いたことで見えるようになります。

1週間かけて120人分のアンケートが集まりました。朝の通勤客の答えには、「片手で食べられるなら買う」がいちばん多く並んでいました。ただし、アンケートに答えてくれるのは、もともと店に関心のある人です。答えた人が実際に買い続けるかは、紙の上からは分かりません。

3-3顧客データの分析

相棒が勧めたのは、客ごとに三つの数だけを取り出すことでした。最後に買ったのはいつか（Recency：最終購買日）、どれだけよく来るか（Frequency：購買頻度）、合わせていくら使ったか（Monetary：累計購買金額）。この三つの指標で客を評価し、グループに分ける分析をRFM分析といいます。

金額だけで並べると、AさんとBさんはほとんど同じ客に見えます。最後に買った日を足すと、Bさんはベイクマートの開店のころから来なくなっていたことが分かります。同じ割引券を3人に配るより、Bさんには「新しい米粉ベーグルができました」と知らせ、Cさんにはもう一度来てもらう理由を作るほうが、打つ手として筋が通ります。

データから分かるのは、客が「何を、いつ、どれだけ」買ったかです。なぜ買ったのか、なぜ来なくなったのかは、記録の数字には残っていません。

3-4顧客が買うまでの動き

客が商品を知ってから買うまでには、いくつかの段階があります。広告や店先で目に留まり（Attention：注意）、気になって（Interest：関心）、欲しくなり（Desire：欲求）、覚えておいて（Memory：記憶）、店で買う（Action：行動）。この5段階で客の心の動きを表したモデルをAIDMAといいます。SNSの写真を見た人は、Attention から Desire までを一晩で進み、翌朝の通勤の途中で Action に移ったことになります。

段階に分けると、どこで客が止まっているかを考えられます。最初の3日間に売れなかったのは、ベーグルが棚の奥にあって、多くの客の目に留まらなかった（Attention の段階で止まっていた）からかもしれません。

買うまでの速さも、人によって違います。最初の3日間に買った数人のように、新しい商品を誰よりも早く試す人たちをイノベーターと呼びます。新しいものへの関心が強く、多少の失敗を気にせず手を出す人たちです。

翌朝の7人を動かしたのは、店の広告ではなく、一人の常連客の写真でした。集団の中で発言に重みがあり、周りの人の考えや買い物に強い影響を与える人をオピニオンリーダーといいます。店長は「広告を出すより、あの人に気に入ってもらうほうが、お客さんが来るのか」と首をひねりました。

3-5価値の提案

作り手が思う「よさ」と、使う人が求めるものは、食い違うことがあります。そこで、使う人の立場に立って観察し、共感するところから本当の困りごとをとらえ、案を出し、試作して確かめることを繰り返しながら答えを探す考え方をデザイン思考といいます。よく知られた進め方は、「共感」「問題の定義」「アイデアを出す」「試作」「テスト」の5つの段階です。一度で終わらせず、テストで分かったことを持って前の段階に戻ります。

駅前で20分立ったのは、「共感」の段階にあたります。そこから問題を定義し直すと、「おいしいベーグルがない」ではなく、「片手が空いていない朝に、手を汚さず食べられるものがない」になりました。ミナトは、ベーグルを半分に切って具をはさみ、紙の袋に入れたまま食べられる形の試作を店長に頼みました。

はさむ形の試作を駅前で10人に試してもらうと、8人が「これなら歩きながら食べられる」と答えました。もちもちの食感は消えていません。食べる場面に合わせて、形を変えただけでした。

3-6マーケティングミックス

売り方を決めるときに考える要素を、売り手の側から4つに分けたのが4Pです。何を売るか（Product：製品）、いくらで売るか（Price：価格）、どこで売るか（Place：流通）、どう知らせるか（Promotion：販売促進）。これを買い手の側から言い直したのが4Cで、客にとっての価値（Customer Value）、客が払う負担（Cost）、手に入れやすさ（Convenience）、客とのやり取り（Communication）です。この2つを対にした考え方を4P・4Cといいます。

4Cの側から見ると、店長の「棚に並べておけば売れる」に足りないものが分かります。製品と価格が決まっていても、急いでいる客にとって店の奥の棚は「手に入れにくい」場所です。4つの要素は、どれか一つが欠けると、ほかの要素がよくても客には届きません。

売り方が決まったら、毎日どれだけ売り、どれだけ作り、材料をどれだけ仕入れるかを決めます。この3つは別々に決めると、売れ残りや品切れが起きます。販売の計画、製品をつくる計画、仕入れの計画をまとめて販売・製品・仕入計画といい、売る見込みを起点に、作る数、仕入れる量の順にたどって立てます。

販売の見込みが1日30個から40個に変われば、焼く数も米粉の注文も、同じ順にたどって直すことになります。ベーグルの値段を280円のままにするか、発売の時期にどう知らせるかは、第4章で決めます。

3-7CXデザイン

客がこむぎ堂と関わる場面は、パンを食べる瞬間だけではありません。SNSで知り、通販のページを見て、注文し、箱を受け取り、袋を開け、食べ、また頼むかを考える。商品を買う前から買った後まで、客が企業やブランドとの関わりの中で得る体験の全体をCX（Customer Experience：顧客体験）といいます。つぶれたベーグルは、味がどれほどよくても、CXを下げます。

よく似た語にUX（User Experience：ユーザ体験）があります。こちらは、製品やサービスを使う中で利用者が得る体験で、使いやすさや満足感を含みます。通販のページで、注文の画面が分かりにくく、途中でやめてしまった。これはページを使う体験、つまりUXの問題です。UXは、CXを形づくる接点の一つの中の体験だと考えると整理できます。

体験を積み重ねた先で、客の頭の中に「こむぎ堂といえばこういう店」という像ができます。自社の商品やサービスに独自の名前やイメージを持たせ、ほかの店との違いを客に認めてもらい、価値を高めていくための戦略をブランド戦略といいます。ベーグルの袋に「町の朝ごはん こむぎ堂」と印刷し、看板や通販の箱と同じ色にそろえるのも、その一つです。

ブランドへの信頼や愛着が育つと、客はほかに似た商品があっても同じブランドを選び続けます。特定のブランドに対して客が持つ愛着や信頼、そこから同じブランドを買い続ける度合いをブランドロイヤルティといいます。ベイクマートの食パンが100円でも、「朝はこむぎ堂」と決めている常連客は、ブランドロイヤルティの高い客です。

続けて来てくれる客の値打ちは、1回の買い物の金額だけでは測れません。1人の客が取引を続ける間に、企業にもたらす利益の合計を顧客生涯価値（LTV：Life Time Value）といいます。朝の通勤客が、ベーグルとコーヒーで1回400円の買い物を週3回、3年続けてくれたとします。売上は 400 × 3 × 52 × 3 ＝ 187,200円 です。材料などの原価が売上の4割なら、利益は 187,200 × 0.6 ＝ 112,320円 になります。

こう計算すると、袋の中でつぶれたベーグル1個の重さが違って見えます。失うかもしれないのは280円ではなく、その客がこの先もたらすはずだった11万円ほどの利益です。ミナトは冷凍セットの箱に仕切りを足し、つぶれた客には新しいセットを送り直しました。

3-8サービスデザイン

パン屋が売っているのは、パンという物だけではありません。焼きたての時間に店を開けること、レジで手早く会計すること、予約を受け付けることは、形のないサービスです。サービスには、形がなく手に取って確かめられない（無形性）、作ることと使うことが同時に起きる（同時性）、担当する人や時によって品質がばらつく（異質性）、ためておけない（消滅性）といった性質があります。こうした性質を踏まえて行うマーケティングをサービスマーケティングといいます。朝7時15分のレジの待ち時間は、作りおきができない「消滅性」の表れです。

サービスの仕組みを考えるには、狙う客の姿をはっきりさせておくと迷いません。狙う客を、年齢、職業、暮らし方、価値観まで決めて、実在しそうな一人の人物として描いたものをペルソナといいます。ミナトが120人分のアンケートと駅前の観察から描いたのは、「朝倉さん、32歳、会社員。7時20分の電車に乗る。朝ごはんは歩きながら。現金は持ち歩かず、スマートフォンで払う」という人物です。

次に、朝倉さんがこむぎ堂を知ってから、買い、また来るまでの行動と気持ちの動きを、時間の順に1枚の図にしました。このような図をカスタマージャーニーマップといいます。横に「店を知る→立ち寄る→買う→食べる→また来る」の段階を並べ、それぞれの段階で客が何をし、何を感じ、店とどこで接するか（看板、SNS、レジ、袋）を書き込みます。描いてみると、気持ちがいちばん下がるのは「買う」の段階、レジに並ぶ時間でした。

試食台の三つの感想は、どれも間違いではありませんでした。高校生も会社員も年配客も、それぞれの集団の中では正しいことを言っていました。ばらばらに見えたのは、こむぎ堂が客を分けずに聞いていたからです。分け、狙う客を選び、その一人が店を知ってからまた来るまでを1枚の地図にすると、値段も、置き場所も、焼く数も、同じ方向に決められるようになりました。

残っているのは、その地図の最初の段階です。朝倉さんは、まだこむぎ堂のベーグルを知りません。280円という値段で本当に買ってもらえるのか、どうやって知らせるのか。ミナトのノートには、まだ答えのない問いが二つ並んでいます。