目標の設定と経営管理システム

5-1企業の理念と目標

相棒は、貼り紙の言葉を分けて読むことを勧めました。店が何のためにあるのか、どこへ向かうのか、毎日の仕事で何を大切にするのか。三つは似て見えますが、答えている問いが違います。

企業の使命・将来像・価値観の三つをひと組にして示したものをMVVといいます。Mission・Vision・Value の頭文字です。ミッションは、組織が何のために存在し、社会の中で何を果たすのかを示します。第1章で店長が書いた「町の朝ごはんを焼く店」は、こむぎ堂のミッションにあたります。ビジョンは、ミッションを果たし続けた先に実現したい将来の姿で、「3年後には朝の町でいちばんの店に」はこちらです。

バリューは、働く人が判断し、行動するときに拠り所にする価値観です。「粉は地元のものを使う」「焼いてから2時間を過ぎたパンは棚に並べない」のように、迷ったときにどちらを選ぶかを決めます。店長がいない朝でも、バリューが共有されていれば、パートの人は自分で判断できます。

経営理念をもとに、企業が将来目指す姿と方向性を示したものを経営ビジョンとも呼びます。MVVのビジョンと同じく将来の姿を描くもので、経営者が社内外に向けて「この方向へ進む」と示す役目を持ちます。

ビジョンを掲げただけでは、明日の朝のパンは売れません。経営理念やビジョンを受けて、一つ一つの事業でどうやって競争に勝つかを定めたものがビジネス戦略（事業戦略）です。第1章の全社戦略が「どの事業を組み合わせるか」を決めるのに対して、ビジネス戦略は事業ごとに立てます。第2章で決めた「朝ごはん向けの米粉パンに絞る」は、こむぎ堂のパンの事業のビジネス戦略です。通販の事業には、また別のビジネス戦略が要ります。

戦略を立てるときは、事業がどんな要素の組み合わせでできているかを一望できると便利です。顧客・価値提案・収益の流れなど、事業を形づくる要素を九つの枠に分けて1枚のシートに書き出す手法をビジネスモデルキャンバスといいます。ミナトが米粉ベーグルの事業で埋めてみると、次のようになりました。

「主なリソース」の欄に「店長の手の感覚」と書いたところで、ミナトの手は止まりました。事業に欠かせない資源の一つが、一人の頭と手の中にしかありません。3日の風邪で事業が傾いたのは、そのためでした。

5-2目標と指標

最終的に達成したい目標を、達成できたかどうかが分かる数値で表したものをKGI（Key Goal Indicator、重要目標達成指標）といいます。こむぎ堂は「3年後に、朝10時までの売上を1日平均10万円にする」をKGIに置きました。いまは 120人 × 600円 ＝ 72,000円 なので、約28,000円足りません。

KGIに届くために、何がうまくいけばよいのか。目標の達成を左右する決め手になる要因をCSF（Critical Success Factors、重要成功要因）といいます。ミナトと店長が話し合って出したCSFは、「朝の通勤客に、また来てもらうこと」でした。そのCSFがうまく進んでいるかを途中で測る指標がKPI（Key Performance Indicator、重要業績評価指標）です。「2回以上来た客の割合」は、こむぎ堂のKPIの一つになります。

KGIの10万円は、掛け算に分けられます。売上は客数と1人あたりの買い上げの積なので、どちらをどれだけ伸ばせば届くかを計算できます。

客数はさらに「初めて来た客」と「また来た客」に分けられます。こうして、頂点のKGIから、それを形づくる下の指標へ枝分かれさせて並べた図をKPIツリーといいます。木の枝の先まで分けると、「試食を配った人数」や「レジでスタンプカードを渡した数」のように、店の人が明日の朝から動かせる数字にたどり着きます。

ツリーの上と下では、数字が動くまでの時間が違います。売上は1か月を締めて初めて確定する数字で、活動が終わったあとに得られた成果そのものを測る結果指標です。一方、「また来た客の割合」は、売上が伸びるより先に動きます。最終的な成果が出る前に測り、目標に届きそうかを早めに知るための指標を先行指標といいます。KGIは結果指標、KPIは先行指標として置かれることが多く、先行指標が下がり始めた時点で、月末を待たずに手を打てます。

ツリーの数字には、それぞれ目標値を決めます。ただ「朝の客を増やす」と書いても、何人増えたら達成なのかが分かりません。よい目標の条件を、Specific（具体的）・Measurable（測定できる）・Achievable（達成できる）・Relevant（上の目標と関連している）・Time-bound（期限がある）の頭文字で表したものがSMART（SMARTの原則）です。ミナトは目標を「来年3月末までに、朝10時までの1日平均客数を120人から150人にする」と書き直しました。対象の時間帯がはっきりし、レジの記録で測れ、期限があり、KGIの売上につながっています。

この目標を決めるまで、相棒は答えを出さず、質問を重ねていました。何を達成したいのか（Goal）、いまはどうなっているのか（Reality）、どんな手がありそうか（Options）、何をいつから始めるのか（Will）。目標・現状・選択肢・意志の順に対話を進めるコーチングの型をGROWモデルといいます。答えを渡すのではなく、相手が自分で目標と次の一歩を決められるように問いを並べる進め方です。

目標は、店長一人が持っていても動きません。トップの方針を部門や一人ひとりの目標へ順に分けて渡し、達成の状況を定期的に点検して、次の計画に生かしていく管理の仕方を方針管理といいます。店長の方針「朝の常連を増やす」は、ミナトの目標「SNSで焼き上がりの時刻を毎朝知らせる」と、パートの人の目標「2回目に来た客にスタンプカードを渡す」に分かれ、毎週の終わりに数字を見て直すことになりました。

5-3目標設定と評価の手法

財務の数字だけでなく、顧客・業務プロセス・学習と成長を合わせた四つの視点から目標と指標を立て、戦略がどこまで実行できているかを評価する手法をBSC（Balanced Scorecard、バランススコアカード）といいます。売上は過去の活動の結果ですが、人が育っているか、仕事の進め方がよくなっているかは、これから先の売上を左右します。四つの視点に分けると、目先の数字に表れない部分にも目標を置けます。

店長が気にしていた平たいベーグルは、業務プロセスの視点に入ります。その根にある「こねる工程を店長しか担えない」は、学習と成長の視点の課題です。

顧客の視点の指標を決めるには、客が店に何を求めているかを知っておく必要があります。こむぎ堂は、第3章のアンケートで描いた「駅へ急ぐ朝の通勤客」の姿をもとに、この視点の目標を決めました。

四つの視点の目標がそろうと、BSCの表は毎週の打ち合わせで見る1枚になりました。いちばん数字が悪いのは、業務プロセスの視点の「形がそろわないベーグルの割合」です。

5-4品質とコストの改善

品質を守る仕事は、作る人だけのものではありません。製造部門だけでなく、設計・販売・購買などの全部門が、経営者から現場の人まで加わって品質を管理する活動をTQC（Total Quality Control、全社的品質管理）と呼び、その考え方を経営の戦略にまで広げて、顧客の満足を目指して全員で品質を高め続ける考え方をTQM（Total Quality Management、総合的品質管理）と呼びます。二つは並べてTQC・TQMと呼ばれることがあります。こむぎ堂でいえば、こねる人だけでなく、袋に詰める人もレジの人も品質の担い手になる、という考え方です。

形のそろわないベーグルを減らすには、まず、ばらつきを数で測ります。統計的な手法を使って業務の工程のばらつきを測り、欠陥をごくわずかになるまで減らしていく品質改善の手法をシックスシグマといいます。名前は標準偏差を表す σ（シグマ）から来ていて、100万回に3.4回ほどの欠陥にまで抑える水準を目標にします。進め方は、定義（Define）・測定（Measure）・分析（Analyze）・改善（Improve）・管理（Control）の頭文字で DMAIC と呼ばれます。こむぎ堂の 12 ÷ 300 ＝ 4% は、100万個あたりに直すと4万個で、目標の水準からは遠い数字です。

品質を高める取り組みを、その場かぎりで終わらせない仕組みにしたものを、品質マネジメントシステムと呼びます。その国際規格群がISO 9000シリーズ（ISO 9000ファミリー）です。この中で ISO 9000 そのものは品質マネジメントシステムの基本と用語を定め、組織が満たすべき要求事項は ISO 9001 が定めています。企業が第三者の審査を受けて取る「ISO 9001 の認証」は、こちらの要求事項に照らしたものです。

紙袋のほうは、コストの話です。製品やサービスが果たす機能と、それにかかるコストの関係を分析し、機能を保つか高めながらコストを下げて、価値を高める手法をバリューエンジニアリング（VE）といいます。価値は「機能 ÷ コスト」で考えます。紙袋に求められる機能は「持ち運べること」と「油がしみないこと」の二つでした。同じ二つを満たす8円の袋に替えれば、機能は同じまま、コストは12円から8円に下がり、価値は 1.5倍 になります。1日300枚なら、毎日1,200円の差です。

5-5投資の評価

投資の良し悪しを判断するとき、まず使うのが、投資した金額に対してどれだけの利益が得られたかを割合で表すROI（Return On Investment、投資利益率）です。投下した資本に対する利益の割合という意味で投下資本利益率とも呼ばれ、利益 ÷ 投資額 × 100（%）で求めます。発酵機で形の悪いベーグルが減り、早朝の仕込みの時間も短くなって、年に50万円の利益が増える見込みだとすると、ROI は 50万円 ÷ 200万円 × 100 ＝ 25% です。

店長がもう一つ迷ったのは、2台目のことでした。業者は「2台まとめて買えば安くします」と言います。しかし、ベーグルが来年も売れ続けるかは分かりません。そこで、いまは1台だけ買い、売れ行きを見てから2台目を足すか、やめるかを決めることにしました。将来の状況に応じて投資を延期・拡大・中止できる「選ぶ権利」に価値があると考え、金融のオプションの考え方を事業の投資の評価に当てはめる手法をリアルオプションといいます。先が読めない投資ほど、決めずに待てる余地そのものが値打ちを持ちます。

5-6ナレッジマネジメント

店長の「音で分かる」のように、経験の中にあって言葉にしにくい知識を暗黙知と呼び、レシピの紙のように文章や図にして人に渡せる知識を形式知と呼びます。個人が持つ知識や経験を組織全体で共有し、生かして、新しい知識を生み出すことにつなげる経営の手法をKM（Knowledge Management、ナレッジマネジメント）といいます。こむぎ堂にとっては、店長の手の中のこつを、店の財産に変える取り組みです。

知識を共有するには、置き場所と探し方が要ります。個人の知識や経験、ノウハウを組織全体で共有し、有効に使えるようにするための情報システムをナレッジマネジメントシステムといいます。手順書や動画、よくある質問と答えをまとめて保存し、「冬」「米粉」のような言葉で検索できるようにしたものが典型です。ただし、システムに入れる中身は、誰かが暗黙知を形式知に変えなければ生まれません。

その変え方を説明するのがSECIモデルです。野中郁次郎らが示したモデルで、暗黙知と形式知が四つの段階を回りながら変換され、個人から組織へと広がっていく過程を表します。名前は四つの段階の英語の頭文字です。ミナトと店長が実際に進めた順に見ていきます。

最初の段階は、ミナトが店長の横に立ち、一緒にこねながら手の動きと音を覚えることでした。共同の作業や経験を通して、暗黙知を暗黙知のまま他の人に伝える段階を共同化（Socialization）といいます。言葉はほとんど使いません。

次に、ミナトは店長がこねる様子を動画に撮り、見返しながら「生地の表面がつるりとして、音が低くなったら水を足す」と手順書に書きました。共有された暗黙知を、言葉や図などの形式知に変える段階が表出化（Externalization）です。

手順書が1枚できると、ほかのパンの手順書や、季節ごとの水温の表と合わせて、こむぎ堂の仕込みの冊子にまとめました。形式知どうしを組み合わせて、新しい形式知をつくる段階が連結化（Combination）です。冊子にしたことで、「冬は水を2度温かくする」という、どの手順書にも単独では書かれていなかった決まりが見えてきました。

最後に、ミナトとパートの人たちは冊子どおりに何度もこね、やがて冊子を開かなくても手が動くようになりました。形式知を実践の中で自分のものにし、個人の暗黙知として身につける段階が内面化（Internalization）です。身についた感覚は、ミナトが次に入るアルバイトの横でこねるとき、また共同化から伝わっていきます。

5-7経営管理システム

ミナトはまず、予約を受けてから袋に詰めるまでの仕事の流れを、箱と矢印で紙に書き出しました。業務の流れを図や文章で表して整理し、どこを改善すべきかを明らかにする作業をプロセスモデリングといいます。システムを入れる前に業務を図にしておくと、どの仕事をシステムに任せ、どこを人が担うのかを決めやすくなります。

図の箱に、1時間あたりにこなせる数を書き込むと、問題がもう一つ見えました。こねる工程は1時間に80個分、焼く工程は60個、ところが手で形を作る成形は40個しか進みません。全体で1時間に仕上がるのは、いちばん遅い成形の40個です。業務の工程全体の生産性は、もっとも処理能力の低い工程（制約）で決まるという考え方をTOC（Theory Of Constraints、制約理論）といいます。オーブンを速くしても、40個という数は変わりません。手を入れるべきは成形で、ミナトが成形の補助に回る時間を増やすと、全体の数がようやく伸びました。

4か所に散らばった記録は、一つにまとめる方法があります。受注・購買・生産・在庫・会計・人事といった企業の基幹業務の情報を一つのデータベースでつなぎ、経営の資源を全体として計画し管理する考え方をERP（Enterprise Resource Planning、企業資源計画）といい、それを実現するために作られたソフトウェア製品をERPパッケージといいます。予約が入れば、必要な米粉の量と在庫が同じ画面で分かり、売上は会計にそのまま流れます。

店の中だけをつないでも、米粉が届かなければパンは焼けません。原材料の調達から生産・物流・販売までの一連の流れを、取引先の企業と情報を共有しながら全体として最適にする管理の手法をSCM（Supply Chain Management）といいます。製粉所がこむぎ堂の在庫と予約の数を見られれば、製粉所は先回りして粉を挽き、こむぎ堂は粉を切らすことも、余らせて古くすることも減らせます。

SCMが物と情報の流れに目を向けるのに対して、調達・製造・物流・販売などの活動の一つ一つが生み出す価値に目を向け、その連なり（価値連鎖）全体を管理して競争での強みを高める取り組みをバリューチェーンマネジメントといいます。こむぎ堂なら、地元の米粉を選ぶ調達、天然酵母で焼く製造、7時に並べる販売のどこで客にとっての価値が生まれているかを見て、そこに人と時間を回すことになります。

経営管理システムには、顧客の側を受け持つものもあります。顧客の情報や購入の履歴を記録して、長く続く関係をつくるCRM（Customer Relationship Management、顧客関係管理）や、営業の活動を記録して共有し、効率を上げるSFA（Sales Force Automation）がその例です。スタンプカードを渡した客がまた来たかを数えるのは、CRMの仕事になります。

人の情報を受け持つシステムもあります。従業員の経歴・技能・評価などの情報を一か所で管理し、採用・育成・配置の判断に生かす情報システムをタレントマネジメントシステムといいます。こむぎ堂の規模でも、「誰がこねる工程を任せられるか」「誰が成形を覚えている途中か」が一覧になっていれば、店長が休む日のシフトを組むときに迷いません。

新しいシステムに合わせて、レジも入れ替えることになりました。新しいレジでは、どのキーを押すとどの商品やどの操作になるかを店で決められます。ミナトは、朝いちばん多く押す「米粉ベーグル」のキーを、いちばん押しやすい左上に割り当てました。

5-8生産と在庫の管理

店頭のパンは、天気や曜日から売れる数を予想して先に焼いておく見込生産です。これに対して、顧客から注文を受けてから生産を始める方式を受注生産方式（受注生産）といいます。注文の数だけ作るので売れ残りは出ませんが、注文を受けてから届けるまでに時間がかかります。

注文を受けてから、製品が顧客に届くまでにかかる期間をリードタイムといいます。定期便は、月曜の締め切りから木曜に届くまで3日です。発注してから納品されるまでの期間という意味でも使い、調達・生産・配送のどこかが短くなれば、リードタイム全体も縮みます。顧客を待たせる時間が短いほど、選ばれやすくなります。

300個を注文どおりに届けるには、300個より多く生地を作らなければなりません。焼いた中には、形がそろわず出せないものが出るからです。投入した原材料の量に対して、不良品を除いた良品として得られた製品の割合を歩留り率（歩留まり率）といいます。生地を100個分作って良品が95個なら、歩留り率は95%です。この歩留り率で良品を300個そろえるには、300 ÷ 0.95 ≒ 315.8 なので、生地を316個分以上作る必要があります。こむぎ堂は余裕を見て320個分を仕込むことにしました。

米粉そのものの発注は、毎週月曜に製粉所へ出すことに決めました。決まった間隔で発注し、そのたびに次の分の需要を予測して発注量を決める方式を定期発注方式といい、その発注の間隔を発注サイクルといいます。こむぎ堂の発注サイクルは1週間です。発注サイクルを短くすると、在庫は少なくて済みますが、発注の手間は増えます。

12月の半ば、店長は年末のあいさつ回りで朝から店を空けました。作業場の壁には、朝の売上10万円を頂点にしたKPIツリーと、店長のこねる動画を見ながらミナトが書いた手順書が貼ってあります。ミナトとパートの人たちは手順書の言葉を確かめながら生地をこね、成形の補助に一人を回し、7時の棚に並べました。天板の上のベーグルは、どれも同じ丸い形に膨らんでいます。その日の朝の客数は138人でした。150人まではまだ遠く、ツリーの枝のどこを伸ばすかを、次の打ち合わせで決めることになっています。